La importancia de aprender a aprender para líderes y gestores de formación en la era digital
- feliperivera2
- 27 may
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Actualizado: 28 may
En el contexto actual de transformación digital acelerada, los conocimientos
técnicos y las habilidades profesionales experimentan una obsolescencia a
un ritmo sin precedentes. Lo que anteriormente mantenía su vigencia
durante décadas, ahora puede quedar desactualizado en el transcurso de
pocos años. La OCDE ha documentado este fenómeno de manera
contundente: la vida útil de una cualificación técnica se ha reducido
drásticamente de 30 años en 1987 a únicamente 2 años en la actualidad. Por
su parte, Foro Económico Mundial en su publicación The Future of Jobs
proyecta que para 2030, la gran mayoría de los trabajadores deberá
actualizar sus competencias varias veces a lo largo de su vida laboral.
Este panorama impulsa a empresas y profesionales a adoptar el aprendizaje
continuo como una condición esencial para su supervivencia. En este
contexto, la metacompetencia de “aprender a aprender” se ha convertido
en un factor clave: es la habilidad que permite adquirir nuevas capacidades
de forma ágil y efectiva durante toda la vida laboral, facilitando la adaptación
constante a los cambios.
¿Qué significa “aprender a aprender”?
El concepto aprender a aprender es simple: saber gestionar tu propio
proceso de aprendizaje. No se trata tanto de qué aprender, sino de saber
cómo hacerlo de forma efectiva.
Las definiciones educativas oficiales lo describen como la habilidad de
"perseguir y persistir en el aprendizaje, organizando el propio aprendizaje
mediante una gestión eficaz del tiempo y la información, tanto de forma
individual como en grupo". Esto incluye ser consciente de tus necesidades
de aprendizaje y tener la capacidad de superar los obstáculos que
aparezcan en el proceso.
En definitiva, quien domina esta competencia logra un aprendizaje
profundo, duradero y transferible, desarrollando una mayor capacidad de
adaptación. No sólo adquiere conocimientos y destrezas, sino que sabe
transferir lo aprendido a diferentes contextos: el trabajo, la formación
continua o la vida personal.
La clave no está en memorizar datos aislados, sino en entender cómo
aprender de manera autónoma y estratégica. Así, el conocimiento se
mantiene en el tiempo y puede aplicarse a futuros desafíos, permitiendo
una adaptación constante a los cambios.
Para líderes organizacionales y gestores de Formación & Desarrollo
(L&D), aprender a aprender representa una metacompetencia esencial.
Funciona tanto a nivel individual como como herramienta para potenciar el
talento de sus equipos.
A continuación analizamos cuatro beneficios estratégicos que esta
competencia aporta a las organizaciones, junto con las cuatro habilidades
clave que líderes y responsables de formación deben desarrollar para
fomentarla efectivamente en sus empresas.
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Beneficios estratégicos de fomentar aprender a aprender en la organización
1. Conciencia metacognitiva organizacional
Cuando una organización promueve el aprender a aprender entre sus
miembros, desarrolla lo que podríamos llamar una conciencia
metacognitiva organizacional. La empresa se vuelve más consciente de
cómo aprende, reflexiona sobre sus procesos de aprendizaje corporativo y
puede gestionarlos de forma proactiva.
Igual que un individuo metacognitivo sabe evaluar qué técnicas de estudio
le funcionan mejor, una organización con conciencia metacognitiva evalúa
qué estrategias de formación interna dan resultados y cuáles no.
Empresas que realizan "lecciones aprendidas" al cerrar proyectos o
implementan reuniones de retrospectiva tipo after-action review están
practicando esta metacognición a nivel institucional: reflexionan sobre éxitos
y errores para ajustar sus métodos de trabajo y capacitación.
Esta conciencia facilita la identificación temprana de brechas de
competencias y permite alinear de manera más efectiva los planes de
formación con los objetivos del negocio. Una organización que sabe cómo
aprende puede mejorar continuamente sus procesos de desarrollo del
talento, lo que la hace más ágil y eficaz ante el cambio.
El aprendizaje deja de ser una respuesta reactiva y se transforma en una
práctica intencionada y alineada con la estrategia del negocio.
2. Aprendizaje organizacional permanente
El segundo beneficio es la consolidación de un aprendizaje organizacional
permanente: una empresa que aprende de forma continua y nunca se
estanca. Fomentar la competencia de aprender a aprender ayuda a crear lo
que Peter Senge denominó "organizaciones que aprenden", capaces de
adaptarse rápidamente porque incorporan el aprendizaje a su cultura.
Esto se traduce en equipos que actualizan constantemente sus habilidades,
comparten conocimientos entre sí y se reinventan cuando las
circunstancias lo requieren. La ventaja es clara: la empresa se mantiene
competitiva e innovadora en entornos cambiantes.
Se suele decir que en un mundo donde todo cambia, "la única ventaja
competitiva sostenible es aprender más rápido que los demás". Una cultura
de aprendizaje continuo permite anticipar tendencias del mercado, adoptar
nuevas tecnologías con menor curva de adopción y no quedar rezagado
frente a competidores.
Las organizaciones que incentivan a sus empleados a seguir formándose
(mediante cursos, proyectos desafiantes o rotación de roles) desarrollan una
memoria corporativa más rica y versátil. En contraste, las compañías que
no lo hacen corren el riesgo de ver cómo sus métodos y conocimientos
quedan obsoletos.
En síntesis, aprender a aprender asegura que el aprendizaje sea un proceso
permanente y natural en la empresa, alimentando la mejora continua y la
evolución estratégica.
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3. Preparación para la transformación
Otra ventaja clave es estar mejor preparados para la transformación. En la
era digital, las organizaciones enfrentan cambios significativos (desde la
automatización por IA hasta crisis inesperadas) que exigen adaptación
rápida. Desarrollar la capacidad de aprender constantemente prepara a la
empresa y su personal para gestionar estas transformaciones con resiliencia.
Los colaboradores con la habilidad de aprender a aprender muestran mayor
adaptabilidad: en lugar de resistirse al cambio, adoptan una actitud de
curiosidad y actualización continua. A nivel estratégico, esto significa que la
organización puede emprender proyectos de transformación (digitalización,
reestructuraciones, lanzamiento de nuevos productos) con empleados
dispuestos y capaces de adquirir las nuevas competencias requeridas.
Los estudios muestran que la falta de habilidades (skills gap) es a menudo
el mayor obstáculo para lograr objetivos de transformación digital. Si la
empresa ha promovido en su talento la agilidad de aprendizaje, ese skills
gap se reduce: los mismos trabajadores cierran sus brechas formándose
rápidamente en lo que sea necesario.
Un ejemplo ilustrativo ocurrió durante la Recesión de 2008, cuando muchos
fabricantes alemanes aprovecharon los parones de actividad para
recapacitar (reskilling) a sus empleados y reorganizarlos. Esta estrategia
ayudó a que la industria alemana se recuperara más rápido tras la crisis
financiera, mientras otros países quedaron atrás.
La lección es clara: una organización que aprende continuamente es más
resiliente y está mejor preparada para transformarse exitosamente cuando
las circunstancias lo demandan.
4. Cultura de aprendizaje positiva
El cuarto beneficio es la construcción de una cultura de aprendizaje
positiva dentro de la empresa. Cuando los líderes fomentan el aprender a
aprender, envían el mensaje de que el crecimiento de las personas es una
prioridad. Esto genera un entorno donde los empleados se sienten
motivados para desarrollarse, compartir conocimiento y asumir nuevos
desafíos sin miedo a equivocarse, ya que ven el error como oportunidad de
aprendizaje.
Los análisis han vinculado una cultura activa de capacitación con resultados
organizacionales sobresalientes. Datos de Deloitte muestran que las
empresas con una sólida cultura de aprendizaje aumentan sus ingresos en
166%, son 37% más productivas y 92% más propensas a innovar,
comparado con empresas que no invierten en formación.
Esto ocurre porque una cultura de aprendizaje potencia el talento: los
equipos adquieren destrezas con mayor rapidez, se adaptan mejor a nuevas
estrategias y proponen soluciones creativas a los problemas. Además, un
ambiente positivo de aprendizaje mejora la retención de empleados (la
gente tiende a quedarse donde siente que puede crecer profesionalmente)
y facilita atraer nuevo talento interesado en desarrollarse.
Cultivar el aprender a aprender contribuye a un clima organizacional de
mejora continua, alto compromiso y entusiasmo por innovar. La empresa
deja de ver la capacitación como un gasto y la vive como una inversión
estratégica que rinde frutos tangibles en desempeño y competitividad.
Competencias clave para líderes y gestores de formación (L&D)
Para cosechar estos beneficios, los líderes y gestores de Formación &
Desarrollo deben ser los primeros en dominar y modelar la competencia de
aprender a aprender. Su rol es doble: desarrollarse como líderes que
aprenden continuamente (el "primer aprendiz" de la organización) y crear
las condiciones para que sus equipos hagan lo mismo.
Se presentan cuatro competencias clave que estos profesionales deben
fomentar:
Fomentar la autonomía en el aprendizaje
1) Los líderes necesitan promover el aprendizaje autodirigido en sus
colaboradores. Esto implica dar a cada persona mayor control sobre qué,
cómo y cuándo aprende, según sus necesidades e intereses. Pasar de
formaciones obligatorias y rígidas a modelos más flexibles y personalizados.
2) El aprendizaje autodirigido permite que cada empleado adapte su
desarrollo a su ritmo, integrando la formación de manera natural en su flujo
de trabajo. Por ejemplo: ofrecer bibliotecas de cursos en línea con tiempo
asignado para aprendizaje individual, crear rutas personalizadas o proyectos
autodirigidos.
3) Los líderes deben empodera r a su gente para que identifique sus propias
brechas de habilidades y busque activamente cómo llenarlas, con
orientación pero sin microgestión. Al fomentar esta autonomía, no solo
aumenta la motivación intrínseca (el empleado aprende por interés propio),
sino que el conocimiento se vuelve más significativo y duradero.
Desarrollar la metacognición y el autoanálisis
1)Aprender a aprender conlleva enseñar a los colaboradores a pensar sobre su
propio aprendizaje. Los gestores de formación deben inculcar habilidades
metacognitivas: que las personas reflexionen qué han aprendido, cómo lo
han aprendido y cómo pueden mejorar sus estrategias futuras.
2)Entre las herramientas prácticas están los diarios de aprendizaje, la
autoevaluación al finalizar cursos o proyectos, y espacios de conversación
para reflexionar sobre lo aprendido. La metacognición es esencial para un
aprendizaje más efectivo y duradero: al identificar fortalezas y debilidades al
aprender, podemos ajustar métodos.
3)Los líderes pueden comenzar reuniones preguntando "¿Qué aprendimos
esta semana y cómo podemos aprender mejor la próxima vez?". Crear esta
conciencia reflexiva genera aprendices más autónomos y eficaces.
Implementar la gestión estratégica del conocimiento
1)Aprender a aprender también implica gestionar bien el conocimiento
colectivo de la organización. Los líderes deben dominar prácticas de Gestión
del Conocimiento de forma estratégica: crear sistemas para capturar,
compartir y aplicar el conocimiento interno.
2)Esto incluye bases de datos, comunidades de práctica, mentoring y
repositorios donde los empleados documentan soluciones y mejores
prácticas. Una gestión eficaz evita que la sabiduría adquirida se pierda y la
pone al servicio de todos.
3)Un buen líder L&D promueve una cultura donde compartir conocimiento es
la norma: sesiones regulares de intercambio, plataformas colaborativas y
oportunidades para aplicar lo aprendido en proyectos reales. Se trata de
gestionar el conocimiento como un activo estratégico.
Establecer mecanismos de evaluación y mejora continua
1)Los líderes deben implementar sistemas para evaluar el aprendizaje y
buscar la mejora continua de las iniciativas de formación. Es crucial medir
sistemáticamente el impacto: ¿están mejorando realmente las habilidades
críticas? ¿Se aplican en el puesto de trabajo?
2)Herramientas como el modelo de Kirkpatrick o análisis más ágiles
(encuestas post-entrenamiento, KPIs de desempeño) permiten recoger
datos y feedback para iterar y perfeccionar las estrategias de L&D.
3)Un líder orientado a aprender a aprender adoptará un enfoque de mejora
continua en la capacitación: planificar, ejecutar, verificar resultados y actuar
en consecuencia. Esto incluye pilotear nuevos métodos y establecer
indicadores clave alineados a objetivos de negocio.
4)Con mecanismos de evaluación rigurosos, los líderes mandan un mensaje
claro: el aprendizaje es un proceso serio, cuyos resultados importan y
pueden mejorarse.
Conclusión
En la era de la disrupción permanente, "aprender a aprender" ha dejado de
ser un eslogan educativo para convertirse en una estrategia de
supervivencia organizacional. Los líderes empresariales y gestores de
formación y desarrollo ocupan una posición privilegiada para encabezar esta
transformación.
Al cultivar en sí mismos y en sus equipos la metacompetencia de aprender a
aprender, siembran la semilla de una organización adaptable, innovadora y
resiliente. Esta habilidad transversal nutre una cultura donde el aprendizaje
es continuo, consciente y alineado con los objetivos estratégicos: las
organizaciones desarrollan metacognición colectiva, mantienen un
aprendizaje permanente, se preparan mejor para el cambio y disfrutan de
una cultura positiva que impulsa el desempeño.
Adoptar este enfoque requiere liderazgo y ejemplo: implica otorgar
autonomía a los colaboradores, fomentar la reflexión, gestionar el
conocimiento como un tesoro compartido y nunca dar por sentado que "ya
lo sabemos todo".
En última instancia, aprender a aprender significa aprender a crecer. Para
líderes y profesionales de L&D, esto se traduce en fomentar empresas vivas,
que evolucionan al ritmo de los tiempos porque han hecho del aprendizaje
su ventaja competitiva central.
Las organizaciones que abracen esta filosofía estarán mejor equipadas para
no solo enfrentarse a la próxima ola de cambios, sino para convertirla en
oportunidad. Invertir en el desarrollo de la capacidad de aprender
continuamente es invertir en el futuro mismo de la empresa: un futuro en el
que el cambio deja de ser una amenaza y pasa a ser simplemente una
invitación a seguir aprendiendo.
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Fuentes
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