No es la herramienta, es la estrategia: hiperpersonalización en formación y desarrollo. El fin de la talla única en formación y desarrollo: la evolución hacia la hiperpersonalización.

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2 dic 2025
12 Min. de lectura

Actualizado: 4 dic 2025

Autor: Ricardo Tanco - Confundador y Director de Hemisferio D - CLAP

La función de Formación y Desarrollo atraviesa una crisis existencial. Los modelos de aprendizaje corporativo tradicionales, diseñados para la estabilidad y basados en un enfoque estandarizado o de "talla única", resultan ineficaces hoy en día. Este enfoque de capacitación, aunque pudo ser útil en el pasado, es insuficiente para enfrentar la velocidad y la escala de la transformación digital actual.

La rápida obsolescencia de las habilidades exige un cambio: las metodologías de capacitación reactivas ya no son efectivas. Lo que es considerado relevante hoy puede volverse obsoleto en tan solo un par de meses.

A esto se suma que la "consumerización" de la tecnología ha transformado la experiencia del empleado. La fuerza laboral actual espera para su desarrollo profesional el mismo grado de personalización que experimenta en su vida digital.

En la mayoría de organizaciones, ya hemos implementado mejoras para reducir la generalidad del aprendizaje a través de segmentaciones sencillas, rutas de aprendizaje “a la medida” y recomendaciones basadas en preferencias.

Incluso, algunas organizaciones implementaron la personalización utilizando modelos adaptativos que sugerían rutas de aprendizaje a los usuarios basándose en diagnósticos y perfiles. Sin embargo, este último enfoque, aunque óptimo, no se adoptó ampliamente debido a sus costos y a que requería plataformas muy robustas.

Ahora iniciamos una nueva etapa con la inteligencia artificial que va a significar un cambio de paradigma fundamental, trascendiendo el simple ajuste incremental. Esta transformación se centra en la hiperpersonalización del desarrollo y despliegue de capacidades organizacionales.

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¿Qué es la hiperpersonalización en formación y desarrollo?

La hiperpersonalización se entiende como la aplicación de tecnologías avanzadas, principalmente IA, machine learning (ML) y análisis predictivo, para procesar vastas cantidades de datos con el fin de proporcionar experiencias, productos o servicios únicos y específicos para cada individuo.

La hiperpersonalización en formación y desarrollo es un proceso dinámico y predictivo que trasciende el rol o cargo del empleado. Gracias a las nuevas tecnologías, es posible analizar el comportamiento, rendimiento, preferencias y contexto del usuario. Esto permite ofrecer recomendaciones casi en tiempo real e incluso generar contenido de formación bajo demanda, alineado con las preferencias y necesidades detectadas.

La clave de la hiperpersonalización radica en su capacidad predictiva y de generación para conectar diferentes dimensiones de la formación y desarrollo.

Planes de formación
Objetivos de carrera del empleado
Estrategias del negocio
Estilo de aprendizaje preferido
Rendimiento actual en el cargo o proyecto
Brechas de habilidades identificadas (tanto a nivel organizacional como personal)

¿Y esto cómo se come?

Todavía hay mucho hype alrededor de la inteligencia artificial. Muchos de los conceptos que hoy se nos presentan como realidades consolidadas en hiperpersonalización en gestión humana aún están en construcción. Es cierto: ya empezamos a ver en el mercado tecnologías orientadas a la hiperpersonalización, cada vez más visibles en la oferta de HR Tech y plataformas de aprendizaje. Pero todavía no sabemos con claridad cómo se va a ver en la práctica, cómo va a funcionar en el día a día, cómo será adoptada por los empleados y usuarios finales y, en últimas, cómo se come esto en formación y desarrollo.

Desde las áreas de Formación y Desarrollo puede ser difícil dimensionar este fenómeno. Sin embargo, lo que sí es claro es que, al ritmo en que avanza la adopción de la IA especialmente en gestión humana, los procesos de hiperpersonalización pueden llegar más rápido de lo que imaginamos. Y si van a llegar, es mejor que nos encuentren preparados.

Es muy probable que la hiperpersonalización venga de la mano de plataformas que ya existen en el mercado y que vayan incorporando capacidades de IA generativa y analítica. Pero también veremos soluciones nuevas, diseñadas desde cero bajo un enfoque hiperpersonalizado, y no solo como “parche” sobre modelos tradicionales de capacitación o de desarrollo estandarizado.

Ahora bien, prepararnos no es solo “prender un switch” cuando llegue la herramienta. Implica empezar a construir desde ya los insumos que ese tipo de soluciones van a necesitar y anticipar los cambios culturales que su adopción trae consigo.

La hiperpersonalización requiere, entre otras cosas:

Una base masiva de datos asociada a desempeño, desarrollo y formación.
Información sobre preferencias, intereses y objetivos de carrera de las personas.
Datos sobre brechas de habilidades, rutas de aprendizaje, experiencias previas, etc.

Pero más allá de la data del colaborador, hay una capa organizacional que no podemos obviar: el qué. Es decir, la estrategia.

Así como en todos los modelos de datos aplica la lógica de “basura entra, basura sale”, las organizaciones necesitan tener muy clara la forma en que Formación y Desarrollo contribuye al cumplimiento de la estrategia de negocio. Formación y desarrollo debe tener visibilidad sobre objetivos, prioridades y apuestas estratégicas, y a partir de ahí mapear:

¿Cuáles son las brechas de capacidades organizacionales?
¿Qué habilidades son críticas para ejecutar la estrategia?
¿Dónde están hoy esas capacidades y dónde no?

Ese mapa luego se convierte en una directriz, en un input estructurado para cualquier modelo de hiperpersonalización: no es solo recomendar cursos, es recomendar lo correcto para el negocio y para la persona.

Esta base estratégica, además, ayuda a dibujar el resto de los procesos, lineamientos y objetivos de gestión humana: selección, desempeño, sucesión, compensación, etc. Lo que no podemos hacer, y ya lo hemos visto en múltiples proyectos fallidos de transformación de gestión humana, es asumir que, porque llega una nueva tecnología, todo se alineará de forma automática y en cuestión de semanas tendremos procesos de hiperpersonalización funcionando de punta a punta.

Hay mucho que considerar y mucho por preparar. Pero el punto de partida no está en la herramienta, sino en lo estratégico (el “para qué”). Después viene lo táctico, que incluye tener los datos necesarios, limpios, conectados y gobernados para que la personalización sea realmente útil.

Todos hemos vivido un ejemplo sencillo: cuando prestamos nuestra cuenta de una plataforma de streaming a nuestros hijos, pareja o amigos, al poco tiempo las recomendaciones se llenan de contenido que no tiene nada que ver con nosotros. La plataforma está “aprendiendo” de datos que no son relevantes para nuestro perfil.

Con la hiperpersonalización en formación y desarrollo puede pasar exactamente lo mismo: si el sistema aprende de datos incorrectos, incompletos o desconectados de la estrategia, las recomendaciones serán sofisticadas, pero irrelevantes. Y nada hay menos personal que una hiperpersonalización que no entiende ni a la persona ni al negocio.

¿Por dónde empezamos?

No podemos ofrecer una guía de implementación detallada en este momento porque el futuro es incierto. Sin embargo, partiendo de la premisa de que la hiperpersonalización en formación y desarrollo es inevitable, la pregunta fundamental es: ¿qué pasos debemos seguir para sentar las bases?

La prioridad no es adquirir tecnología, sino establecer las bases para que su implementación sea efectiva y estratégica. A continuación, se proponen una hoja de ruta:

1. Alinear formación y desarrollo con la estrategia organizacional

Clarificación Estratégica: Definir con las áreas de negocio los objetivos y cambios estratégicos de la organización para los próximos años.
Traducción a capacidades: Convertir la estrategia en capacidades organizacionales concretas: ¿qué habilidades, conocimientos y decisiones requiere el personal para alcanzar esos objetivos?
Posicionamiento: Transformar el área de Formación y Desarrollo en un socio estratégico que dialogue en el lenguaje del negocio, superando la percepción de ser solo un área que dicta cursos.
Modelo de gobierno: La hiperpersonalización trasciende las fronteras organizacionales. La pregunta clave es: ¿cómo la gestionaremos para que se convierta en un modelo transversal a toda la organización en su gestión y funcionamiento?

2. Desarrollar una taxonomía de habilidades y roles

Lenguaje común: Unificar y estandarizar la nomenclatura de habilidades (técnicas, de liderazgo, blandas, digitales, etc.).
Identificación crítica: Definir los roles esenciales para la estrategia y mapear las habilidades específicas que los diferencian y los hacen críticos.

3. Preparación y gestión de datos

Auditoría de fuentes: Evaluar la existencia y calidad de datos de desempeño, formación, movilidad, potencial, clima y encuestas internas.
Estandarización y calidad: Unificar fuentes y establecer criterios básicos de calidad de datos: que sean completos, coherentes y estén actualizados.
Definición de gobernanza: Establecer claramente quién es responsable de alimentar, validar y mantener la periodicidad de estos datos.

4. Fomentar capacidades internas en el equipo de formación

Elevación del data literacy: Capacitar al equipo en la lectura de dashboards, la comprensión de métricas y la formulación de preguntas basadas en datos.
Comprensión de IA: Adquirir un conocimiento básico sobre la aplicación de Inteligencia Artificial al talento, actuando como interlocutores informados, no necesariamente como expertos técnicos.

5. Ejecutar Pilotos Controlados

Experimentación: Debemos quitarnos el miedo a experimentar y dejar de esperar siempre por el proyecto perfecto.
Segmentación: Elegir un segmento específico de la población (ej. líderes de primera línea, nuevos ingresos, fuerza comercial) para iniciar pruebas de experiencias personalizadas.
Personalización simple: Combinar recursos existentes (LMS, contenidos) con criterios de personalización sencillos (rol, nivel, performance, objetivos de desarrollo).
Medición y aprendizaje: Establecer métricas concretas (engagement, finalización, percepción de relevancia, tiempo al desempeño) para medir el impacto y aprender rápidamente.

6. Gestión Ética y Comunicación del Cambio

Diálogo transparente: Comunicar a líderes y colaboradores qué implica la personalización: sus beneficios, los límites y las responsabilidades del individuo.
Ética y confianza: Abordar proactivamente temas de privacidad, ética y uso responsable de los datos. La confianza es indispensable para cualquier modelo basado en información personal.
Explicación al empleado: Asegurar que la iniciativa se perciba como un soporte para el desarrollo y no como una herramienta de "vigilancia".

Como se mencionó en la sesión anterior, el camino hacia la hiperpersonalización se inicia estableciendo la infraestructura estratégica, de datos y de capacidades internas. Esto es fundamental para garantizar que cualquier tecnología nueva que se incorpore sea capaz de generar valor genuino.

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Aspectos a tener en cuenta en la hiperpersonalización

Cuando hablamos de hiperpersonalización no solo hablamos de potencial, también de riesgos. No toda personalización es buena. Si el sistema “adivina” mal lo que necesito, me empuja rutas de aprendizaje que no van con mis retos reales o me manda contenido en el momento equivocado, la experiencia se siente como ruido y presión, no como apoyo. Eso es la personalización pasiva: la herramienta decide por mí, yo solo recibo. El resultado: frustración, decisiones que luego lamento y sensación de saturación.

Además, la hiperpersonalización se sostiene en datos: de desempeño, habilidades, comportamiento, preferencias. Ahí aparece el dilema ético. ¿Me están ayudando a desarrollarme o me están vigilando? Sin reglas claras, la línea se vuelve muy difusa. Si los datos históricos tienen sesgos, la IA los repite. Si no hay transparencia sobre qué se recoge y para qué, la confianza se rompe. Y si no se cuida el tema legal y de privacidad, lo que parecía una ventaja se convierte en un riesgo reputacional enorme.

Por eso, la respuesta no es dejar de personalizar, sino cambiar la forma en que lo hacemos. En lugar de un sistema que “ordena” qué debo hacer, necesitamos uno que propone y me invita a decidir y cocrear. La IA ahí es un copiloto: sugiere rutas y opciones, pero no reemplaza el criterio de los empleados ni el de la organización. Cuando la persona puede opinar, ajustar y elegir, baja la sensación de imposición, aumenta la autonomía y se construye la confianza que cualquier modelo de hiperpersonalización necesita para funcionar de verdad.

Hiperpersonalizar sin deshumanizar

La hiperpersonalización promete experiencias de aprendizaje mucho más relevantes y alineadas con la realidad de cada persona. Pero esa promesa no se cumple sola ni se resuelve instalando una nueva herramienta. Más que el algoritmo más avanzado, lo que va a marcar la diferencia es que formación y desarrollo esté conectada con la estrategia del negocio, que exista una buena base de datos sobre capacidades y brechas reales, que el diseño parta de la ética y la transparencia, y que las personas sean co-autoras de su desarrollo, no solo receptoras de recomendaciones.

Bien hecha, la hiperpersonalización puede ser una palanca poderosa para que el aprendizaje deje de ser genérico y empiece a sentirse realmente útil y significativo. Mal hecha, puede volverse invasiva, abrumadora o simplemente irrelevante. Por eso, la pregunta no es solo ¿cuándo va a llegar la hiperpersonalización a nuestra organización?, sino ¿en qué condiciones queremos que llegue y qué tipo de experiencia queremos construir con ella?

Si empezamos hoy por lo estratégico, por ordenar la casa de los datos, por hablar abiertamente de los dilemas éticos y por diseñar modelos donde la IA sea un copiloto y no un jefe, es mucho más probable que, cuando la hiperpersonalización sea parte del día a día, no se sienta como un experimento sobre las personas, sino como una herramienta real al servicio de su desarrollo y del propósito del negocio.}

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Fuentes